第689章 企业官僚化
第689章企业官僚化
“简单说,对于初创小公司来说,人少,项目少。直线型的管理,效率是最高的,以一个核心产品或者核心客户的跟进项目为基础,其余各部门全部配合该项目的进行。”
“在这个阶段,部门少,人也不多,管理者往往自身都是项目的参与者。他清楚地知道需要什么部门的配合,并及时调配这些资源过来,简单地就是打开门,甚至门都不用开,对着对面办公转吼一嗓子就能完成资源调配。”
“在这一阶段,往往人们认为,产品研发之类的都可以往后靠。核心是要求存,要把手头现有的项目,集中所有精力做好。我们姑且不论这一观点正确与否,接着往下说”
“当初创公司渡过了这个阶段后,直线型架构往往会变为矩阵型架构。本质其实没有变化,只是多开了几条新的,如原来那一个项目一样的新的项目线而已。”
“每一个矩阵,就是一个产品或者核心项目。产品经理或项目经理,可以协调其余部门的人员,到各个项目,各个矩阵中支援。作为统揽全局的管理者来说,如果开设的项目线不多,那么他一个人就能顾得过来。把控进度,调配资源,处理各项目之间的分歧等等.”
“举个例子,比如现在一个项目是要公关一个难搞的客户A,负责人是a。这个a,我指的是一个团队,也就是核心的职能团队。为了公关这个A,公司协调了产生、后勤、研发、财务等各部门的人去帮忙,他们又和a一同构建出了一个针对A的临时性工作组b。在完成项目后,b将会解散,a重新投入下一个项目。”
“经过数年的发展,该公司越做越大。这时候,由于a长期从事公关工作,也由于企业增开的业务矩阵过多。不得不面临新一次的管理架构调整,这时候.你觉得会怎么样?”
高沙尔说到这里时,忽然话锋一转,将话题抛给卡特。
“应该是各司其职,做自己专长的工作吧。比如,这种矩阵式架构中的各个部门,其实没有核心业务职能,往往都是按需来办。现在太多了,那就.分类!比如a由于经常做公关工作,那么这个团队以后就可以专门做公关工作,其他擅长做市场销售的,就专门做销售,进行一个细化分工。”
“没错,这时候,常见的以职能为划分的部门,你口里的那种就出现了。a团队成了该公司的媒体公关部,b团队成了市场销售部等等那又过了几年,这个公司更大了呢?”
“进一步细分?”
卡特眨了眨眼,若有所思。
“没错,再进一步,a团队,也就是媒体公关部里,又有a1,a2,a3等业务组,这些业务组有的擅长处理媒体关系,有的擅长处理政府关系,这时候进一步细分。所有关于政府关系处理的,交给a1,假设是政府公关小组;a2是媒体公关小组等等.”
“这样的细分,会让权责更加清晰。在管理上是有便捷性的,这个便捷性体现在信息与控制上。试想一下,一家规模庞大的公司,如果还是以往那种矩阵式架构,莫说前来寻求合作的人,可能不清楚自己应该找谁谈,就是公司内部,一个不小心管理者都可能记错自己的任务到底布置给了哪个组,更不要说后续还有反馈收集,以及进一步的改进调整等工作了。”
“对企业管理来说,权责逐步细分,几乎是必然的。而这,又催生了官僚化。根据韦伯的理论,官僚化的特点便是合理的分工;层级明确的权力体系等等,比如政府公关小组归媒体公关部领导,媒体公关部又归更上级单位领导这样,一层又一层的上下串联。”
“而过于细分的专业领域,也很容易让人产生地盘意识。即,凡是和公关相关的事情,那就得是我媒体公关部的事,别人想要插手,或者是想要协调公关资源,都必须经过我点头。”
“再加上官僚化的另一大特点,制度化的运作机制,根据协调资源的多寡,往往还可能伴随逐级上报,层层审批等流程。对工作效率来说,是一种沉重的打击,而官僚化也很容易带来其他的伴生问题,如部门管理者担心风险,担心损害到个人利益,从而拒绝配合,甚至将部门,将自己的职能视为自己的‘地盘’。为了个人或部门利益,不惜损耗公司整体利益等等。”
说话间,几人也到了餐厅门外。
经过简单的入座客套后,高沙尔继续说道:
“说回IBM,官僚化一直是IBM绕不开的话题。IBM的官僚化始于老沃森时代,而我们需要知道,老沃森接手IBM的时候,那时候的IBM还是一家完全没有名气的小公司。当年的IBM也是,简简单单的直线型架构,一切以客户为中心。”
“而发展到后面,官僚化给IBM带来了更加方便的信息传递与控制。也伴随着IBM的战略,起到了一种,包围式营销的作用。比如在与某个客户洽谈时,由于各部门的职权都不一样,往往一个客户,要面对许多IBM的人。研发有人对接需求,财务有人对接预算,生产有人对接交付,还要售后对接技术指导等等等等.”
“让客户的身边始终充斥着IBM的人,再伴随老沃森将销售人员的地位提高,让这些人都不排斥做营销工作。以数量,达到质量的目的,让客户在反反复复地被‘IBM’这个名字环绕、洗脑的情况下,选择IBM。”
“可以说,IBM的成功,官僚化发挥了不小的作用!”
“但IBM的官僚化也让他们现在像是一艘难以调头的巨轮!”
听了这么多,卡特不是不明白官僚化的好处。
但同样,卡特更明白企业官僚化的坏处
个人PC,这恐怕是“蓝色巨人”在未来永远也忘不了的痛。哪怕自己是受益者,也得承认,如果不是前途、风险未知的小型机项目,在IBM内部难以通过这许许多多的部门一致同意,并倾力配合
那特么还有微软什么事啊?!
如今年销量超过二十万台的IBM个人PC,其主管部门甚至不得不跑到远离IBM大本营的佛罗里达另起炉灶
要研发没研发,要支持没支持
如此局面,都能做到年销售二十多万台的恐怖成绩。这要是IBM的现任总裁欧宝哥,能够把这股完全可以对抗总裁权力的“官僚”压住,不去妥协,能够调集起IBM的主力资源去推动个人PC项目
甚至,因为IBM的官僚化催生出的超级企业还不止微软一家。同样在硅谷,还有另外一家同样在未来赫赫有名的企业,受益于IBM这古板、拖沓的官僚化,从中发现了商机
那叫公司叫做:甲骨文!
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“简单说,对于初创小公司来说,人少,项目少。直线型的管理,效率是最高的,以一个核心产品或者核心客户的跟进项目为基础,其余各部门全部配合该项目的进行。”
“在这个阶段,部门少,人也不多,管理者往往自身都是项目的参与者。他清楚地知道需要什么部门的配合,并及时调配这些资源过来,简单地就是打开门,甚至门都不用开,对着对面办公转吼一嗓子就能完成资源调配。”
“在这一阶段,往往人们认为,产品研发之类的都可以往后靠。核心是要求存,要把手头现有的项目,集中所有精力做好。我们姑且不论这一观点正确与否,接着往下说”
“当初创公司渡过了这个阶段后,直线型架构往往会变为矩阵型架构。本质其实没有变化,只是多开了几条新的,如原来那一个项目一样的新的项目线而已。”
“每一个矩阵,就是一个产品或者核心项目。产品经理或项目经理,可以协调其余部门的人员,到各个项目,各个矩阵中支援。作为统揽全局的管理者来说,如果开设的项目线不多,那么他一个人就能顾得过来。把控进度,调配资源,处理各项目之间的分歧等等.”
“举个例子,比如现在一个项目是要公关一个难搞的客户A,负责人是a。这个a,我指的是一个团队,也就是核心的职能团队。为了公关这个A,公司协调了产生、后勤、研发、财务等各部门的人去帮忙,他们又和a一同构建出了一个针对A的临时性工作组b。在完成项目后,b将会解散,a重新投入下一个项目。”
“经过数年的发展,该公司越做越大。这时候,由于a长期从事公关工作,也由于企业增开的业务矩阵过多。不得不面临新一次的管理架构调整,这时候.你觉得会怎么样?”
高沙尔说到这里时,忽然话锋一转,将话题抛给卡特。
“应该是各司其职,做自己专长的工作吧。比如,这种矩阵式架构中的各个部门,其实没有核心业务职能,往往都是按需来办。现在太多了,那就.分类!比如a由于经常做公关工作,那么这个团队以后就可以专门做公关工作,其他擅长做市场销售的,就专门做销售,进行一个细化分工。”
“没错,这时候,常见的以职能为划分的部门,你口里的那种就出现了。a团队成了该公司的媒体公关部,b团队成了市场销售部等等那又过了几年,这个公司更大了呢?”
“进一步细分?”
卡特眨了眨眼,若有所思。
“没错,再进一步,a团队,也就是媒体公关部里,又有a1,a2,a3等业务组,这些业务组有的擅长处理媒体关系,有的擅长处理政府关系,这时候进一步细分。所有关于政府关系处理的,交给a1,假设是政府公关小组;a2是媒体公关小组等等.”
“这样的细分,会让权责更加清晰。在管理上是有便捷性的,这个便捷性体现在信息与控制上。试想一下,一家规模庞大的公司,如果还是以往那种矩阵式架构,莫说前来寻求合作的人,可能不清楚自己应该找谁谈,就是公司内部,一个不小心管理者都可能记错自己的任务到底布置给了哪个组,更不要说后续还有反馈收集,以及进一步的改进调整等工作了。”
“对企业管理来说,权责逐步细分,几乎是必然的。而这,又催生了官僚化。根据韦伯的理论,官僚化的特点便是合理的分工;层级明确的权力体系等等,比如政府公关小组归媒体公关部领导,媒体公关部又归更上级单位领导这样,一层又一层的上下串联。”
“而过于细分的专业领域,也很容易让人产生地盘意识。即,凡是和公关相关的事情,那就得是我媒体公关部的事,别人想要插手,或者是想要协调公关资源,都必须经过我点头。”
“再加上官僚化的另一大特点,制度化的运作机制,根据协调资源的多寡,往往还可能伴随逐级上报,层层审批等流程。对工作效率来说,是一种沉重的打击,而官僚化也很容易带来其他的伴生问题,如部门管理者担心风险,担心损害到个人利益,从而拒绝配合,甚至将部门,将自己的职能视为自己的‘地盘’。为了个人或部门利益,不惜损耗公司整体利益等等。”
说话间,几人也到了餐厅门外。
经过简单的入座客套后,高沙尔继续说道:
“说回IBM,官僚化一直是IBM绕不开的话题。IBM的官僚化始于老沃森时代,而我们需要知道,老沃森接手IBM的时候,那时候的IBM还是一家完全没有名气的小公司。当年的IBM也是,简简单单的直线型架构,一切以客户为中心。”
“而发展到后面,官僚化给IBM带来了更加方便的信息传递与控制。也伴随着IBM的战略,起到了一种,包围式营销的作用。比如在与某个客户洽谈时,由于各部门的职权都不一样,往往一个客户,要面对许多IBM的人。研发有人对接需求,财务有人对接预算,生产有人对接交付,还要售后对接技术指导等等等等.”
“让客户的身边始终充斥着IBM的人,再伴随老沃森将销售人员的地位提高,让这些人都不排斥做营销工作。以数量,达到质量的目的,让客户在反反复复地被‘IBM’这个名字环绕、洗脑的情况下,选择IBM。”
“可以说,IBM的成功,官僚化发挥了不小的作用!”
“但IBM的官僚化也让他们现在像是一艘难以调头的巨轮!”
听了这么多,卡特不是不明白官僚化的好处。
但同样,卡特更明白企业官僚化的坏处
个人PC,这恐怕是“蓝色巨人”在未来永远也忘不了的痛。哪怕自己是受益者,也得承认,如果不是前途、风险未知的小型机项目,在IBM内部难以通过这许许多多的部门一致同意,并倾力配合
那特么还有微软什么事啊?!
如今年销量超过二十万台的IBM个人PC,其主管部门甚至不得不跑到远离IBM大本营的佛罗里达另起炉灶
要研发没研发,要支持没支持
如此局面,都能做到年销售二十多万台的恐怖成绩。这要是IBM的现任总裁欧宝哥,能够把这股完全可以对抗总裁权力的“官僚”压住,不去妥协,能够调集起IBM的主力资源去推动个人PC项目
甚至,因为IBM的官僚化催生出的超级企业还不止微软一家。同样在硅谷,还有另外一家同样在未来赫赫有名的企业,受益于IBM这古板、拖沓的官僚化,从中发现了商机
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